La pelea por lograr ser más productivo es una de las preocupaciones de las empresas, es decir, de los gerentes, de los trabajadores, de los socios y por supuesto también, de los clientes y la competencia —que no deja de mirarte—. Algo que no es nuevo pero que hoy la «transformación digital» abre una ventana más porque la tecnología a medida que se sofistica, es capaz de hacer más y mejores cosas, es cada vez más barata, más accesible y más inclusiva, pero —ojo— no hace milagros.
Aquí llega el punto central del articulo: todos los temas nuevos con frecuencia exigen un cambio radical del funcionamiento de la empresa y con ello llegan los temores. Los aciertos y los errores, las decisiones equivocadas y la fortuna que no esperaban. Y vuelve a nacer una nueva oportunidad de enmendar los errores. De empezar de cero, de aprender del pasado.
Con esa premisa como punto de partida, los consultores llevamos décadas tratando de ayudar a las empresas a enfrentarse a los retos sin temor a las consecuencias.
Si hay fluidez la gente entiende más y mejor.
El tiempo paso, y SUNAT demostró algo impensable «la capacidad de enviar facturas electrónicas y que estas sean aceptadas tanto por clientes como proveedores».
—«Este tipo de factura representa un ahorro de los costos de facturación (porque se elimina el uso del papel protegiendo el medio ambiente), de envío de la factura al cliente y del archivo de los comprobantes físicos, además de impulsar la mejora de los procesos de la empresa, optimizando el uso del comercio electrónico y la reducción del costo del cumplimiento tributario, puesto que los contribuyentes ya no tendrán que presentar declaraciones informativas y sus declaraciones del IGV podrán ser simplificadas».
O por ejemplo.
La idea de que la música haya pasado de ser un producto que adquiríamos vinculado a un soporte físico (desde los LP, cassettes, CDs) a convertirse en un servicio de suscripción que nos permite acceder a cambio de un pago periódico, nos resulta ya completamente aceptable.
He aquí el punto de inflexión que terminó con la resistencia y que ha dado paso a la aceptación. Los directivos han comprendido por fin que las tecnologías digitales permiten relacionarse mejor con el cliente y competir de forma eficaz con procesos más eficientes en mercados en constante evolución.
Bien, pero ¿cómo hacerlo?
Muy sencillo: tener los ingredientes y conocer la receta.
Fundamentalmente, hablamos sobre la importancia no solo de las ideas, sino de la capacidad de ejecución.
Hay cuatro frentes que debemos entender.
UNO. El conocimiento profundo del mercado para comprender cómo está cambiando y cómo esta adaptación afectará a nuestra empresa.
—«Think outside the box»
a) Los cambios de hábitos de consumo son el detonante de la transformación digital. La empresa debe preocuparse tanto por sus clientes como por quienes no lo son. Una empresa puede pasar por alto las señales de la transformación digital porque su base de clientes todavía no ha llegado a «ese punto» o su comportamiento no es representativo de la nueva tendencia. Los que no son nuestros clientes también aportan información adicional («¿por qué no nos compran?»).
—Se trata de conocer más de la torta, no solo de conocer muy bien el pedazo propio.
b) La empresa debe analizar las oportunidades que ofrecen otros mercados, modelos de negocios o sectores.
—Las necesidades de los clientes no evolucionan en el vacío, no aparecen de la nada, a menudo vienen marcadas por otros actores del mercado y el entorno general.
c) La empresa debe predecir la velocidad del cambio del mercado (o que tan rápido los competidores se pueden beneficiar del mismo proceso de digitalización y arrebaten cuota de mercado).
—Al taxi como lo conocemos (saliendo a la calle y alzando la mano, acudiendo a una parada o llamando por teléfono) le quedan tres o cuatro años. El mundo actual es completamente diferente: llevamos un smartphone en el bolsillo permanentemente conectado que nos geolocaliza y un App (Easy Taxi, Uber, Cabify) instalado que gestiona la flota de vehículos disponibles para trasladarnos. Ahora la tecnología permite eso algo que los taxistas y las empresas de taxis no vieron venir.
d) Conocer quienes pueden ser los colaboradores (no hablo de trabajadores sino del concepto la economía basada en plataformas colaborativas).
e) Existe un factor que es vital en esta fórmula, un ingrediente básico que muchas veces olvidamos. El contexto adecuado para iniciar la transformación digital (por ejemplo las restricciones legales, o el nivel de uso de un determinado equipo por parte del cliente).
Entender las amenazas y oportunidades es importante, pero anticipar la velocidad del cambio y estar en el contexto adecuado es crucial, y aquí es donde tropiezan muchas empresas.
Es como hablar de Zara y Amazon.
¿Zara y Amazon son competidores?
En algún momento de la historia Amazon le deja un mensaje a ZARA:
«Vemos huecos, cuando ciertas marcas deciden por sus propias razones que no quieren vender con nosotros, pero nuestros consumidores siguen deseando un producto así».
Para el 2016, Amazon ya vendía más de 30 millones de artículos de moda diferentes. Se había convertido en una de las 10 principales cadenas de moda online del mundo.
La pelea entre ambos grupos todavía es lejana: Amazon reina entre la juventud de Estados Unidos pero se espera que en los próximos cuatro años se convierta en el mayor vendedor de moda de EEUU.
Eso si, tienen algo en común: la inversión constante en modernizar el negocio y conocer mejor al cliente. Amazon y Zara ya están trabajando —cada una a su manera— en el mayor reto de Transformación digital: afrontar un futuro donde cada móvil sea un probador virtual y, al mismo tiempo, un personal shopper digital.
DOS. El involucramiento de la alta dirección en la «transformación digital».
La empresa no puede (o no debe) esperar mirando al futuro tampoco tener la mirada puesta solo en el presente (es muy posible que caiga en la complacencia: «nuestros clientes actúan hoy de una determinada manera y allí nos quedamos»).
Se recomienda trabajar con inconformismo pero responsabilizarse de esa disconformidad para cambiar la situación. Cuando los gerentes ven el trabajo de esta manera continuamente proponen estrategias de ‘rightsizing’.
A mayor comodidad es más fácil perder la atención. Solo cuando estamos incomodos es cuando necesitamos estar más enfocados en lo que queremos conseguir. La comodidad relaja y descuida los objetivos.
—A un directivo de una empresa que vende hornos industriales le parecía que los hornos eran digitalizables, pensaba que tal vez conectandolos a la nube podrían medir su eficacia, y que entonces podrían empezar a vender soluciones en lugar de solo productos.
Los gerentes deben ser capaces de entender las tendencias del mercado y de imaginar el futuro. Marcar el rumbo y la velocidad de la transformación y luego pedirle al equipo, innovación.
¿De donde salen las ideas?
Es relevante para la transformación digital, una vez conocidas las amenazas y oportunidades, explorar muchas rutas posibles de forma simultánea, puesto que cualquiera de ellas podría funcionar.
Las empresas son innovadoras gracias a la creatividad de las personas. Es responsabilidad de los gerentes trabajar en formación de equipos creativos, de conseguir el contexto adecuado para que el talento pueda desarrollarse y de proporcionar las herramientas adecuadas. Hoy se habla mucho del ‘Design Thinking’ como una herramienta para buscar la creatividad en los equipos y dejar fluir el talento.
Luego, para apoyar el cambio de cultura, las empresas deben integrar personal del negocio en los departamentos de TI, así como personal de TI en los equipos de negocio.
TRES. Trabajar en la Gestión de Procesos.
a) La transformación digital conlleva innovar en productos y servicios, modelos de negocios, canales de distribución, estrategias, procesos y/o la cadena de suministro.
—La transformación digital al hilo de unas declaraciones del CEO de Orange en España, Laurent Paillassot: «El 5G convertirá a los operadores en ‘compañías de software’».
¿Qué implica esto?
Exige un rediseño de los procesos de interacción con el cliente. Un fuerte desarrollo interno de nuevas capacidades: nuevos desarrollos, contratación de personas con habilidades diferentes a las que solían contratar, y una mentalidad distinta.
b) En el entorno digital de hoy, supone llevar a cabo procesos de transformación digital que permitan maximizar el rendimiento de un determinado proceso.
—Una empresa que vende leche y yogures no puede digitalizar sus vacas, pero sí muchos de sus procesos. Puede implementar una buena solución CRM para su fuerza de ventas o instalar dispositivos GPS en sus camiones, y aprovechar esos datos para establecer nuevas rutas de entrega e incluso tomar decisiones, lo que les ayuda a aumentar la eficiencia de sus procesos.
Se trata de buscar procesos y procedimientos que puedan ser susceptibles a ser mejorados, optimizados o rediseñados con el uso de tecnología (herramientas que cambian los procesos y mejoran la relación con el cliente).
—¿Qué sentido tiene un DNI con chip cuando un smartphone puede ser una prueba mucho más fehaciente de nuestra identidad?
Invertir en tecnologías, herramientas y sistemas sin una estrategia es generar un gasto. Es no es el camino. De nada sirve gastar dinero en herramientas si no se utilizan correctamente. Primero la gestión de procesos y luego la inversión en tecnología.
— «Y si ya compre, ¿podré usarlo?» Yo que sé.
CUATRO. Tener la capacidad y velocidad de ejecución.
a) Una empresa puede detectar nuevas fuerzas de mercado y contar con un equipo involucrado con la transformación digital, pero, a pesar de todo eso, fallar si no ejecuta como es debido. No basta con contratar a unos cuantos expertos en tecnología. No. Se trata de convertir a las personas clave de la organización en agentes del cambio. Los miembros han de trabajar bien en equipo y resistir la inercia y la complacencia. Tienen que albergar el deseo de innovar, experimentar y adaptarse a nuevas realidades a medida que el negocio se exponga cada vez a más cambios. También se les debe dar margen para cometer errores, para admitirlos y corregirlos con rapidez.
b) Todos en la empresa debemos desarrollar nuestra capacidad de resiliencia (una habilidad fundamental en todo entorno con velocidad de cambio acelerada). Tenemos que enseñar a nuestro equipo que todo lo que aprende es susceptible de cambiar, de evolucionar en función de nuevos descubrimientos o avances. Tenemos que enseñar a replantearse todo en todo momento, a adaptarse al cambio, a replantearse cada situación en función del entorno. A vivir en un inconformismo constante.
c) Necesitas gestores de proyectos. Sin un ‘project manager’ se corre el riesgo de tener una ejecución plagada de errores.
d) Y, al contrario de lo que se piense, estrategia e innovación no son sostenibles sin una inversión económica.
—«Se invierte cientos de miles de dólares en abrir un local físico pero no hay presupuesto para una web».
—Tal cual.
e) Luego, ya en producción, a medida que aumenta exponencialmente la cantidad de información, hay que analizarla. Caminar primero por el ‘small data’ para, ya más maduros, ir al ‘big data’. Y con lo que encontremos regresamos al paso UNO.
No se trata de aprender o comprar «nuevas tecnologías», sino de integrar las «nuevas tecnologías» en el proceso de trabajo a todos los niveles, con total normalidad, para innovar en productos y servicios, en modelos de negocios, canales de distribución, estrategias, procesos y/o la cadena de suministro.
—Si no has empezado a plantear estrategias de transformación digital ya estás llegando tarde.
STIGOU
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